چرخه پارادایم

چرخه پارادایم

فاطمه دیده ور : دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی

چکیده
پارادایم ها در بطن خود حامل قواعــد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً به دنبال فــرصتها است. وقتی پارادایم ها تغییر می کنند، با خود فرصتهای جدیدی را به همراه می آورند. دلیل این امر این است کــه قواعد جدید، فرصتهای جدیدی را می سازند. در بازارهای پایدار، مدیران می توانند به استراتـــژی های پیچیده ای اتکا کنند که بر پیش بینی های مفصل از آینده متکی هستند. اما در بازارهای متلاطم پیچیده که می توان در آن ثروت آفرینی کرد، پیش بینی ناپذیری حاکم خواهــــدبــود. در این شرایط، می توان به دنباله روی از کارآفرینان پرداخت و فرصتها را در اینجا و آنجا با تعدادی قواعد ساده و معدودی فرایندهای کلیدی شکار کرد. به عبـــــارت دیگر، وقتی کسب و کار پیچیده می شود، استراتژی باید ساده شود.

چرخه پارادایم

فاطمه دیده ور : دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی

چکیده
پارادایم ها در بطن خود حامل قواعــد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً به دنبال فــرصتها است. وقتی پارادایم ها تغییر می کنند، با خود فرصتهای جدیدی را به همراه می آورند. دلیل این امر این است کــه قواعد جدید، فرصتهای جدیدی را می سازند. در بازارهای پایدار، مدیران می توانند به استراتـــژی های پیچیده ای اتکا کنند که بر پیش بینی های مفصل از آینده متکی هستند. اما در بازارهای متلاطم پیچیده که می توان در آن ثروت آفرینی کرد، پیش بینی ناپذیری حاکم خواهــــدبــود. در این شرایط، می توان به دنباله روی از کارآفرینان پرداخت و فرصتها را در اینجا و آنجا با تعدادی قواعد ساده و معدودی فرایندهای کلیدی شکار کرد. به عبـــــارت دیگر، وقتی کسب و کار پیچیده می شود، استراتژی باید ساده شود.

مانند تمام استراتژی های اثربخش، استراتژی به عنوان قواعد ساده درباره متمایز و متفاوت بودن است. اما برخلاف استراتژی های سنتی، این تمایز ازطریق پیوند دقیق و مستحکم بیــن سیستم های فعالیت یا قابلیتهای بارز به دست نیامده است. این تمایز از تمرکز بر فرایندهای کلیدی استراتژیک و تکوین قواعد ساده ای حاصل می شود که به آن فرایندها شکل می دهند. زمانی که از آن فرایندها یک الگو پدیـــــدار می شود، نتیجه حاصله می تواند مزیت رقابتی بلندمدت باشد.

مقدمه
دنیای کسب و کار طی سه دهه اخیر شاهد ظهور پارادایم هایی نظیر «مشتری گرایی» و برتری کسب و کار و افول «مهندسی گرایی» و برتری فنی بوده است. در عرصه صنعت نیز «تولید انبوه» از بین رفته و «تولید ناب» جایگزین آن شده است.
امروزه همه عرصــــه ها ازجمله علم، کسب و کار و صنعت، در معرض تحولات عمیق و پایدار قرار دارند. هر روز پارادایمی جدید و به دنبال آن قواعد جدیدی ظهوریافته و قواعد گذشته را منسوخ می کند. این تغییرات هر بار فصل نوینی برای پیش فرضها، برداشتها و شیوه های اثربخش زندگی گشوده و گامی دیگـــر، بشر را در بی نهایت تکامل به پیش می برد. این موارد نمودهایی از مفاهیم پر راز و رمز پارادایم هاست. مفاهیمی که با جهان عالیتری از ادراکات بشری پیوند خورده است.
همچنین فرصتها (و منافع نهفته در آنها) در بستر قواعد پارادایم شکل می گیرند. فرصتها درونمایه اصلی استراتــژی ها هستند و استراتژی ها برای موفقیت بایستی بر فرصتهای معتبر و منفعت ساز متکی باشند. پارادایم ها، قواعد و فرصتها، زنجیره ای هستند که دنیای «واقعی» را با جهان «حقیقت» مرتبط می کنند. این زنجیره مفهومی، پیوندی عمیق و ســرنوشت ساز را پدیدار می سازد: چرخه پارادایم، قواعد ساده، استراتژی.

کارکرد پارادایم ها
پارادایم راهنمایی برای مسائل انسان است. انسان در چارچوب پــــارادایم می اندیشد، می فهمد و قضاوت می کند.
پارادایم، تجلی لایه ای از حقیقت هستی است. هر پارادایم محدوده ای از عالم هستی و قواعد آن را بر روی ما می گشاید و پیش فرضها و بـرداشتهای ما نسبت به موضوعها را تعیین می کند(1).
علاوه بر ماهیت، توجه به کارکردهای پارادایم نیز بسیار جذاب است. هر پارادایمی محدوده ای را تعریف کرده و در آن محدوده، قواعدی را حاکم می سازد. این قواعد بسیار مهم هستند و تنها با درک عمیق و بهره گیری از آنها است که موفقیت امکان پذیر می گردد. «تولید انبوه» در عرصه ای که قواعد «تولید ناب» حاکم است نمی تواند موفقیت آور باشد. کسب و کار نیز به دور از قاعده «عرضه و تقاضا» کاری بی فایده است. به عبارتی «پارادایم مجموعه ای از قواعد است که محــدوده ای را مشخص کرده و به شما نشان می دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کنید، پارادایم الگویی برای چگونگی حل مسایل ارائه می نماید». (ژول بارکر)

کارکرد مهم دیگر پارادایم ها، ایجاد ساختاری برای پیش فرضها، باورها و برداشتهای مشترک است. پارادایم ها دیدگاه انسان نسبت به حقیقت را بنا می کند و به او طریق درک مسائل را نشان می دهد. پارادایم ها به انسان قدرت تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده و نظم دهی به اجزای آن را می بخشد و مبنایی را برای قضاوتهای او فراهم می سازد. «صحیح یا غلط» بودن و چگونگی رسیدن به این نتایج نیز زاییده پارادایم حاکم است. پارادایم ها اگرچه کامل نیستند، ولی حتی در چنین شرایطی نیز برای انسانها راهگشا خواهندبود.

از خصوصیات پارادایم این است که هنگام ظهور یک پارادایم جدید، توانمندیهایی که متکی بر قواعد پارادایم گذشته شکل گرفته اند، ازبین خواهندرفت و همه صرفنظر از جایگاه خود در پارادایم قبلی می بایستی از صفر شروع کنند. بدین ترتیب، در بستر یک پارادایم جدید فرصتهای جدیدی برای همه و ازجمله سازمانهایی که حتی از قبل نامی از آنها نبوده، نیز به وجود خواهدآمد. بنابراین، دوران انتقال پــارادایم یک دوران استثنایی برای شکار فرصتهاست.

خصوصیت مهم دیگر پارادایم ها این است که با ایجاد یک چارچوب نگرشی، بر برداشتها و پیش فـــــــرضهای انسان به شدت تاثیر می گذارند، تاحدی که پای بندان به پارادایم را از درک حقایق خــــارج از پارادایم محروم می سازند. این ویژگی سبب می شود تا نوآوری و خلاقیت در فضای پارادایم تنها به مرزهای آن محدود گردد.

نتیجه اینکه، مادامی که یک پارادایم حاکم است قواعد اثربخشی را برای درک و حل مسائل بشر در اختیار می گذارد و هرگاه از این کار بازماند زمان مرگ آن فرارسیده و با پارادایم جدیدی جایگزین خواهدشد. با ظهور هر پارادایمی، مجموعه ای از قواعد و فرصتهای بدیع ظهور می یابد و فرصتهای پارادایم های گذشته را بی اعتبار می سازد.
پارادایم ها، قواعد و فرصتها
فرصتها دورنمایه اصلی استراتژی ها هستند. استراتژی ها را می سازند و اگر سوال شود که چه چیزی فرصتها را می سازد پاسخ در یک کلمه خلاصه می شود: قواعد.
فرصتها (و منافع نهفته در آنها) در بستر قواعد پارادایم شکل می گیرند. با هر پارادایم جدیدی فرصتها (و تهدیدات) جدیدی به وجود می آید و فرصتهای مبتنی بر قواعد پارادایم گذشته از بین می رود. سازمانهایی که استراتژی خود را بر قواعد پارادایم جدید استوار سازند به بهترین نحو قادرند تا از فرصتهای ناشی از این قواعد بهره جویند و سازمانهایی که بر قواعد گذشته اصرار ورزند به همراه پارادایم گذشته کنار خواهندرفت. پارادایم ها حامل فرصتها هستند و چگونگی دست یافتن به منافع نهفته در فرصت را نشان می دهند. برای درک و بهره برداری از فرصتها می بایستی قواعد پارادایم را به خوبی شناخت. در پارادایم «تولید انحصاری» قاعده اصلی این است که «هرکس دانش فنی را در دست دارد برنده است» این رویکرد از مزیت رقابتی دانش فنی برای افزایش سهم خود در بـــــازار (به بهای کاهش سهم رقبا) استفاده می کند.
پارادایم «معماری آشکار» این قاعده را دنبال می کند که هرکس رهبری کار را در دست بگیرد برنده است(2). این رویکرد از برتری دانش فنی در همسوسازی رقبا و افزایش حجم کلی بازار استفاده می کند و با استفاده از زنجیره نوآوری رهبری کار را به دست می گیرد. در پارادایم اول امکان فراخوانی شرکت نرم افزاری مایکروسافت به دادگاه و اخذ ضمانتهای اطمینان آور برای رعایت انحصارات فنی سیستم رایانه مکینتاش یک فــــرصت تلقی می شود و در پارادایم دوم امکان فراخوانی شرکت مایکروسافت به یک همکاری استراتژیک و بلندمدت فرصت به شمار می آید.
شناخت قواعد، صرفاً به پارادایم جاری منحصر نمی شود. بسیاری از سازمانها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می کنند. امروز آینده گرایی یک علم است و روشهای متعددی برای پیش بینی پارادایم آینده مورداستفاده قرار دارد. در دنیای کسب وکار، ظهور پارادایم جدید یک پدیده مستمر و عادی است. هر اختراع تکنولوژیک موثری که قواعد کار را تغییر دهد، پارادایم جدیدی را حاکم خواهدساخت. تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی توسط شرکتهایی همچون بی.ام.و.، فولکس واگن، دایلمر بنز و مزدا به بازار عرضه خواهدشد(3). این فناوری نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهدریخت. بدین ترتیب بسیاری از «فرصتهای امروز» از بین رفته و به جای آن قواعد جدید «فرصتهای فردا» را خواهندساخت.
قواعد از کجا می آیند؟ قواعد ازلی هستند و می توان آنها را «منطق هستی» نامید. مادامی که این قواعد در چارچوب یک پارادایم ظهور نکنند، منشا اثر نخواهندبود (قواعد خفته) و هنگامی که در بستر یک پارادایم فعال شوند مسلط و تعیین کننده خواهندشد(4). آیـــــا می توان تغییر قواعد را پیش بینی کرد؟ برخی از صاحبنظران با این امر موافق نیستند ولی برخی دیگر شواهدی از دوره انتقال پارادایم ها را تجربه کرده اند.
تغییر پارادایم و قواعد آن، همواره علائمی را از پیش آشکار می کند ولی درک این علائم برای کسانی که ذهن آنها از پارادایم جاری انباشته شده باشد امکان پذیر نیست.

قواعد ساده
در بازارهای پایدار، مدیران می توانند به استراتژی های پیچیده ای اتکــا کنند که بر پیش بینی های مفصل از آینده متکی هستند. اما در بازارهای متلاطم پیچیده که ثروت آفرینی و رشد قابل تـــــوجهی می تواند تحقق یابد، پیش بینی ناپذیری حاکم خواهدبود. در این شرایط، می توان به دنباله روی از کارآفرینان پرداخت و فرصتها را در اینجا و آنجا با تعدادی قواعد ساده و معدودی فرایندهای کلیدی شکار کرد. به عبارت دیگر، وقتی کسب و کار پیچیده می شود، استراتژی باید ساده شود.
راز موفقیت شرکتهای امروز در استراتژی به عنوان قواعد ساده نهفته است. مدیران باید بدانند که بزرگترین فرصتها برای کسب مزیت رقابتی در شرایط سردرگمی بازار نهفته است. بنابراین، لازم است به سوی بازارهای پرآشوب شتافته و در آنجا فرصتها را بجویند، یورشهای موفقیت آمیز ترتیب دهند و به اقتضای شرایط، میان فرصتها جابجا شوند. اما نیاز به درک معدودی از فرایندهای استراتژیک مهم و قواعد ساده کلیدی برای راهبری خود از میان آشوب دارند. (شکل 1)

سه رویکرد به استراتژی
مدیرانی که در کسب و کاررقابت می کنند، می توانند ازطریق سه شیوه متمایز با هم مبارزه کنند: می توانند دژ محکمی بنا کرده و از آن دفاع کنند، می توانند با پرورش و بهره برداری از منابع منحصر به فرد، به رقابت با دیگران بپردازند و یا اینکه با ایجاد انعطاف لازم ازطریق قواعد ساده به ردیابی فرصتهای گذرا بپردازند. هریک از این سه رویکرد به مجموعه متفاوتی از مهارتها نیازمند است و هر کدام تحت شرایط خاصی می تواند بهترین نتایج را دربرداشته باشد.

(جدول 1) «رویکرد به استراتژی» به مقایسه 3گونه استراتژی موقعیت، استراتژی منابع و استراتژی قواعد ساده می پردازد.(5)

در استراتژی سنتی، سرچشمه مــــزیت، به کارگیری منابع یا بهره گیری از موقعیتهای پایدار در بازار است، درحالی که در استراتژی بـــه عنوان قواعد ساده، مزیت از شکار موفقیت آمیز فرصتهای گذرا ناشی می شود. در رویکرد قواعد ساده، مدیران به جای به دست آوردن شرایط مناسب و یا ایجاد یک قابلیت، باید تعداد معدودی فرایند استراتژیک کلیدی را انتخاب کنند. آنها باید به جای واکنش ازطریق استراتژی های ماهرانه در مقابل دنیایی پیچیده، تعدادی قاعده ساده را به کار بندند. آنها باید به جای پرهیز از عدم قطعیت، به سوی آن بشتابند.
تمرکز بر فرایندهای کلیدی
شرکتهایی که استراتژی به عنوان قواعد ساده را برگزیده اند، غالباً به فقدان استراتژی متهم می شوند.
برای کسانی که از بیرون نگاه می کنند، به نظر می رسد که این شرکتها «رویکـرد باری - به - هر جهت» را در پیش گرفته اند. اما این نگاه نمی تواند صحیح باشد. چرا که اگر شرکتی استراتژی منضبطی را دنبال نکند در مواجهه با شرایط آشوب زمین گیر خواهدشد. مانند تمام استراتژی های اثربخش&&، استراتژی هر شرکتی منحصر به آن خواهدبود. البته یک استراتژی مبتنی بر قواعد ساده و منطق نهفته درآن (که ردیــــابی فرصتهاست) به سادگی به چشم نمی آید. درحالی که رویکردهای سنتی به استراتژی، مشهورترند. مدیرانی کــــه این استراتژی را در پیش می گیرند، معدودی فرایندهای کلیدی استراتژیک برگزیده و قواعد ساده اندکی را در موقعیتی قرار می دهند که جریان فرصتها سریعتر و عمیقتر است. این فرایندها می توانند از قبیل نوآوری در محصول، مشارکت، همکاری، ایجاد چرخش ناگهانی یا ورود به بازارهای جدید باشند. برای برخی شرکتها، گزینه ها واضحند. تمرکز شرکت سان مایکروسیستمز (SUN MICROSYSTEMS) در ایجاد محصولات جدید مثال خوبی است (6). برای سایر شرکتها&، برگزیدن فرایندهای کلیدی نیازمند قدری خلاقیت است، مثل آکامی (AKAMI) که بر حمایت از مشتری تمرکز یافته است. قواعد ساده رهنمــــودهایی را فراهم می آورند که مدیر ازطریق آنها می تواند فرصتها را ردیابی کند. بدین ترتیب، استراتژی شامل مجموعه ای منحصر به فرد از فرایندهای حیاتی استراتژیک و تعدادی قواعد ساده برای پیشبرد آن فرایندهاست.

ویژگیهای قواعد ساده
دامنه محدود: اثربخش ترین قواعد ساده آنهایی هستنــــد که برای یک فرایند خاص ایجاد شده اند.
شفاف: قواعد ناظر بر یک فرایند خاص باید آنقدر واضح و روشن بوده که قادر به ارائه رهنمود واقعی و ملموس باشند.
ریشه دار: شرکتهایی که قواعد ساده خود را شفاف نکرده اند ممکن است دریابند که قواعد ضمنی حاکم بر فرایندهای کلیدی به جای اینکه ارزش آفرین باشند تباه کننده ارزشها هستند. برای کشف اثربخشی قواعد ساده ضمنی حاکم بر فرایندهای کلیدی، به مهندسی معکوس فرایندها می توان پرداخت و آن قواعدی را که قابل قبول نیستند حذف کرد.

به روز بودن: در بازارهایی که سریعاً دگرگون می شوند، قواعد، تاریخ مصرف دارند.
تعــــداد مناسب قواعد: تعداد حجیم قواعد می تواند فلج کننده باشد و از سوی دیگر تعداد بسیار اندک قواعد هم سازمانها را از پیاده سازی موثر ایده های خلاق باز می دارد. تعداد مناسب قواعد برای یک شرکت خاص می تواند باتوجه به ماهیت فرصتهای کسب و کار در طول زمان تغییــــر کند. در دوره هایی که فرصتها قابل پیش بینی و تمرکز یافته هستند، یک شرکت برای افزایش اثربخشی به قواعد بیشتری نیاز دارد. هنگامی که عرصه کسب وکار غیرقابل پیش بینی شده و فرصتها پراکنده می شوند باید به انعطاف بیشتر اندیشید و تعداد قواعد راکاهش داد. تعداد مناسب قواعد غالباً بین دو تا هشت قاعده درنظر گرفته می شود.
خلاصه قواعد ساده
در بازارهای متلاطم، مدیران باید باایجاد انعطاف به ربودن فرصتها بپردازند. اما انعطاف هم باید منضبط باشد. شرکتهای زیرک بر فرایندهای کلیــــدی و قواعد ساده متمرکز می شوند. گونه های مختلف این قواعد به مدیران کمک می کنند که جنبه های مختلف ربودن فرصتها را مدیریت کنند. (جدول 2)

نتیجه گیری
هرچند به نظر می رسد که قواعد ساده از تفکر هوشمندانه به دست می آیند، اما به ندرت چنین است. در بیشتر موارد، این قواعد حاصل تجربه و بویژه خطاها هستند.
در شرکتهای جوان که تاریخچه ای برای یادگیری ندارند، مدیران اجرایی از تجاربی استفاده می کنند که در سایر شرکتها به دست آورده اند. به طور مثال، جورج کنرادز (GEORGE CONRADES) مدیرعامل آکامای (AKAMAI) ، چند دهه تجربه بازاریابی خود را به کار گرفت تا شرکت خود را بر خدمات مشتریان متمرکز سازد.(7)
در بسیای موارد، طرح کلی قواعد ساده به صورتهای ضمنی و نانوشته وجود دارد. یک مدیر فوق العاده پرتلاش موردنیاز است تا این قواعد را شفاف کند و سپس، همگام با تکوین فرصتهای استراتژیک به تکمیل آنها بپردازد. حتی می توان سیر تکوین و تحول یک شرکت را ازطریق بررسی چگونگی به کارگیری قواعد ساده در طول زمان دریافت.
منابع و ماخذ:
1 - کیانی، غلامرضا - غفاریان، وفا. استراتژی اثربخش، انتشارات فرا، تهران، 1380.
2 - فرتوک زاده، حمیدرضا، استراتژی به عنوان قواعد ساده، ماهنامه گزیده مدیریت، شماره 6، اردیبهشت ماه 1380، ص 58-53.
3 - TURNERLAN, “STRATEGY, COMPLEXITY & UNCERTAINTY”,
http://www.pooline. Com/ archive/issfea5.html, 1998. 4 - FUNCHFLEMMING, “PARADIGMS”. Http://www.worldtrans. Org/essay/ paradigm. Html, 1994.
5 - BELLS, MARRY. 1998, INVENTORS OF THE MODERN COMPUTER SERIES, (CHAPTER 1: THE HISTORY OF THE IBMPC- INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES), www.inventors. About.com.
6 - JAMES, DAVID. 1999, “LUCENT PLEDGES RESOURCES TO MALAYSIA’S MSC UNIVERSITY”, UPSIDE TODAY, 26 JANURY 1999.
7 - BUSINESS OPPORTUNITY IN EAST MALAYSIA, SELAMAT DATANG! (www.shopborneo.com).
8 - NATIONAL ELECTRONIC COMMERCE COMMITTEE (NECC) 1997 REPORTS - MALAYSIA’S POSITION ON E-COMMERCE.
9 - APPLE HISTORY TIMELINE, (www.mackido.com/history/ap

برای کمک به سایت روی بنر تبلیغاتی کلیک کنید